Firemní sociolog

Jaroslava píše:
> Vedoucí zadání „zachovat stávající stav“ nesplnil, protože jinak by nedošlo
> ke stížnostem a jak se zjistilo, tak oprávněným.
> Myslím, že tedy zbývá jediné, pokud není schopen obhájit a vysvětlit své
> rozhodnutí, tak se musí otevřít rozhodnuté odměňování. Protože mohlo dojít
> k finančnímu poškození některých zaměstnanců. Sliby, že za půl roku se něco
> napraví neplatí, tomu nikdo neuvěří.
Dobrý den, moc Vám děkuji za tento postřeh - ano, takto se na to lze dívat.
VB

Vedoucí zadání „zachovat stávající stav“ nesplnil, protože jinak by nedošlo ke stížnostem a jak se zjistilo, tak oprávněným.
Myslím, že tedy zbývá jediné, pokud není schopen obhájit a vysvětlit své rozhodnutí, tak se musí otevřít rozhodnuté odměňování. Protože mohlo dojít k finančnímu poškození některých zaměstnanců. Sliby, že za půl roku se něco napraví neplatí, tomu nikdo neuvěří.

Petr píše:
> Jako obvykle i zde je to o komunikaci, dotyčný vedoucí potřebuje slyšet co
> se od něj očekává. Osobně ale pochybuji o tom, že byl vybrán dobře.
Souhlasím s Vámi, aktivně mu vysvětlit roli a případně parametry v ní je určitě prvním krokem k úspěchu. Pokud jde o volbu osoby, nerad bych zde toto téma otevíral; nepatří sem. Nicméně řešením v tomto případě není ho vyměnit.

Jako obvykle i zde je to o komunikaci, dotyčný vedoucí potřebuje slyšet co se od něj očekává. Osobně ale pochybuji o tom, že byl vybrán dobře.

Tu situaci znám, byl jsem ve velmi podobné jako váš pan A. Řekl jsem svým podřízeným, že protože je ještě neznám dost dobře abych dovedl odměnit a nechci způsobit nějaké negativní pocity, investuji většinu rozpočtu do dvou nejmladších členů týmu ale pod podmínkou, že předvedou opravdu vysoce nadstandardní výkony. Asi to nebylo vědecky nejlepší, ale povedlo se to.

Pan A je od loňského září vedoucí oddělení asi dvaceti administrativních zaměstnanců. Na začátku roku měl rozdat prémie, ale nedopadlo to nejlépe. Co teď?
Ve firmě je zvyklostí, že každý vedoucí dostane začátkem roku finanční fond, který může „motivačně“ rozdělit mezi své zaměstnance, víceméně dle vlastního uvážení. Fond se vyplácí postupně v průběhu první poloviny roku.
Pan A je vedoucím oddělení od září, do funkce přišel z jiné části firmy. Za první čtyři měsíce působení se nestačil nijak zásadně projevit, což není naškodu, protože jeho hlavním úkolem bylo „zachovat stávající stav“. Stejně jako ostatní vedoucí i on dostal k počátku nového roku rozpočet a ten rozdělil. Poté, co byla vyplacena první část „motivačních“ peněz ale přišlo několik stížností vyššímu vedení organizace. Předmětem těchto (anonymních) stížností byla zjevná nespravedlnost v rozdělení prémií. Zaměstnanci, kteří dělají mnoho práce a jsou aktivní dostali naprosté minimum, kolegové, kteří se lidově na výkonu pouze „vezou“ byli naopak odměněni výrazně nadstandardně.
Jednotliví zaměstnanci výši odměn svých kolegů oficiálně neznají; fakticky nepochybujeme o tom, že samozřejmě ano. Nadřízené vedení by se podobnou stížností snad ani nezabývalo, ale jejich počet byl překvapivě vysoký a stejně tak i razance, a tak se rozhodlo zareagovat. Nezávislým prověřením se ukázalo, že stížnosti mají přinejmenším částečně pravdu – zaměstnanci s nižším osobním výkonem v uplynulém období dostali nápadně více. Když byla tato otázka konfrontována s vedoucím, přiznal, že rozděloval podle osobního dojmu.
V současné době je vyplacena asi pětina celkového objemu přiznaných prémií. Není zvykem jednou rozhodnuté odměňování znovu otevírat, ale není to ani nemožné. V týmu je velmi silný pocit nespravedlnosti. Vedení neuvažuje o výměně vedoucího a toho situace nyní velmi mrzí.
Jaký postup navrhujete?