Jak odstranit pokrytectví

[vojtech_bednar]

Pan A je nově jmenovaným manažerem firmy, která svým zaměstnancům mnoho let říkala něco jiného, než tvrdila navenek. Nyní nastala změna, kterou však zaměstnanci ignorují. Co by měl udělat?

[JVN]

Mám jediný recept. Konec debat, začít tvrdě šlapat po tom, co mají dělat. Žádné mrkání očky, žádné dvojí přístupy, buď tady budete a budete dělat co se má, nebo prostě nebudete.
Tak asi tak.

[Tomáš]

Začít říkat pravdu a trvat na ni.

[Jaroslava O.]

Děkuji za toto téma. Jsme ve velmi podobné situaci, pouze s tím rozdílem, že jsme to ještě nezačali nijak řešit. Zajímalo by mně proto, co by bylo vhodným prvním krokem.

[Inka]

Navázat osobní cíle zaměstnanců na "uplatňování nové koncepce" a ty provázat na mzdové ohodnocení (výše bonusů, apod.). Otázka je, jestli má pan A pravomoce na změnu odměňování.

[XXM]

Dobrý den, bohužel je to téma, které je i pro mě aktuální. Neznám recept, ale mohu dát pouze takový postřeh:
pokud nejvyšší vedení delší dobou toto schvalovalo, nemůžeme nyní čekat, že byť opět tvrdí, že tentokrát už to bude jinak...atd.., že reálně našeho pana manažera A jakkoliv podpoří. Pan A nemá v tomto případě šanci, ať se bude snažit zavádět cokoliv a jakýmkoliv způsobem.

[DarinaV]

Pěkný den všem. Kolega má pravdu, že pokud vedení firmy až dosud plnění nové koncepce ignorovalo, tak "trváním" ani "navázáním hodnocení" se to nespraví. Lidská přirozenost je odmítat změnu (zejména pokud by měla obnášet i nějaké vyšší nároky na zaměstnance a jejich chování). Nedá se proto říct - a TEĎ už to začneme brát doopravdy vážně. To skutečně nestačí. Už jednou se empiricky prokázalo, že se ta změna dá ignorovat. Proto bude potřeba "začít od začátku". Moje doporučení praktických kroků by bylo:
1. Zformulovat vizi, koncepci ZNOVA - podobný obsah, ale jiná slova. Ne "vracíme se po dvou letech tam, kde jsme měli být", ale "s ohledem na současnou situaci a možnosti, tohle je TO, co chceme a budeme dělat". (Změna možností je například i v tom, že přišel ten nový člověk, rozkoukal se a vidí, co lze ve firmě dosáhnout.)
2. Velmi důsledně vysvětlit PROČ je potřeba něco měnit! (Domnívám se, že tam může ležet i příčina předchozích problémů). Jestli šlo o to, že firma něco hlásala, ale jinak se chovala, bude to chtít vysvětlit docela na rovinu, PROČ vedení vnímá, že je v dnešní době, v současné situaci trhu a postavení firmy na něm potřeba změnit přístup. Co firmě změny přinesou a naopak, co jí hrozí, pokud se dané kroky nepodniknou. (Tohle je dost důležité - vidět to i z té druhé strany, co se stane, když něco neuděláme.)
3. Pohrát si i s kvalitní formulací toho, jak se ty změny (časem) pozitivně promítnou do života zaměstnanců. Co jim to přinese, AŽ budou provedeny. (Třeba loajálnější zákazníky, s nimiž se jim bude lépe komunikovat.)
4. Artikulovat, že období změn nebude procházka sadem růží, protože bude potřeba se naučit leccos nového. Pokusit se co nejpřesněji odhadnout (a říct), jak dlouho to přechodové období bude trvat. Takové ohraničení velmi pomáhá změnu přijmout. (např. První dva měsíce budou určitě dost krušné, ale potom se nové procesy/postupy doladí a usadí...)
Suma sumárum: Netvářit se, že teď začneme brát vážně to, co jsme si řekli před lety, ale představit aktuální koncepci - VČETNĚ pojmenování nejméně několika konkrétních kroků, kterými ji budete chtít naplňovat.
Já věřím, že to půjde a držím palce!

[Jam]

Podobný problém řešíme, komplikací je navíc že se do toho zapojuje zahraniční vedení a to dost nevhodnými metodami. Děkuji za postřehy.